Wie helfen wir

Tatsache ist, dass der Großteil der Familienunternehmen ihre Nachfolge noch nicht geklärt haben. Hauptgrund dafür ist in verständlicher Weise, dass das Thema für etliche Unternehmensleiter noch nicht aktuell ist, sie also noch nicht ans Aufhören denken.

Wir alle würden in gleicher Situation ähnlich denken, denn jeder kann nachfühlen, dass man das erfolgreiche Lebenswerk nicht so einfach loslassen kann.

Allerdings überholt viele oft die Wirklichkeit, wenn sich Lebensumstände ändern, z.B. die Gesundheit nicht mehr so mitmacht, wie dies etliche Jahre früher der Fall war. Keiner stellt sich gerne der Herausforderung, sich damit vorzeitig zu beschäftigen, deshalb wird unter dem Druck des täglichen Geschäftes dieses Thema oft hinausgeschoben.

Wie bei Vorsorgeuntersuchungen ist es aber sinnvoll, den Ernstfall zumindest zu planen, auch wenn dieser dankenswerter Weise tatsächlich oft nicht oder zumindest nicht abrupt eintritt.

 Ebenso stellt sich in der Praxis oft das Problem, dass für das bestehende Unternehmen kein Nachfolger gefunden werden kann. Möglicher Grund dafür ist, dass vorhandene Söhne, Töchter oder sonstige Nahestehende zu jung sind oder nicht die passende Ausbildung haben.

Weitere Stolpersteine

Wer zu spät darüber nachdenkt, wem er sein Unternehmen übergeben soll, riskiert oft das Unternehmen, oder die Möglichkeit, dass das Unternehmen in der Familie bleibt.

Nachdem sich er volatile Marktwert eines Unternehmens am Markt orientiert, kann es sein, dass aufgrund sinkender Nachfrage ein Unternehmen innerhalbe weniger Jahre deutlich an Unternehmenswert verliert. Des Weiteren besteht ein deutlicher Verhandlungsnachteil, je später ein möglicher Verkauf angedacht wird, da der Zeitdruck dann beim Verkäufer liegt.

Auch im Hinblick auf potenzielle Nachfolgekandidaten verpassen Übergeber oft den passenden Zeitpunkt. Zuweilen haben die eigenen Kinder – sofern vorhanden – unabhängig vom Familienunternehmen bereits einen eigenen Erwerb begründet oder sich womöglich in ganz anderen Berufszweigen fest etabliert. Darüber hinaus wollen viele potenzielle Nachfolgekandidaten nicht einfach zuwarten und (oft über Jahre oder Jahrzehnte) in Warteposition verharren, wann eine Entscheidung getroffen wird, deren Ausgang sie nicht vorhersehen können.

Auch Mitarbeiter und Kunden benötigen einen Zeitraum, um Vertrauen in den Nachfolger aufbauen zu können. Während Mitarbeiter der Erhalt ihres Arbeitsplatzes und ihre eigene Zukunftssicherung Sorge bereiten könnte, ist für die Kunden die Handschlagqualität des Nachfolgers von Interesse. Fehlt einem Unternehmen Kontinuität und ist Zukunftssicherheit nicht gewährleistet, steigt nach allgemeiner Erfahrung die Fluktuation der Mitarbeiter.

Nicht zuletzt sinkt die Bonität des Unternehmens bei zweifelhafter Kontinuität, was bei den Banken nüchtern beurteilt wird, und werden dadurch beispielsweise Betriebsmittelkredite oder Innovationsfinanzierungen teurer und schwieriger.

Die Aufteilung des Vermögens

Zunächst ist festzulegen, aus welche Vermögensbestandteilen das Unternehmen besteht. Grundsätzlich ist festzuhalten, dass ein Unternehmen nicht nur die Ansammlung aller einzelnen (sichtbaren) Vermögensteil darstellt, sondern ein darüber hinausgehender durch das Unternehmen selbst vorhandener Wert, der sich daneben auch aus Kundenstock, Kundentreue, Corporate Identity, Marken- und Kennzeichengeltung und ähnlichen Unternehmenseigenschaften zusammensetzt, die einen sogenannten Goodwill, also dem sogenannten immateriellen (nicht sichtbaren) Geschäftswert darstellen.

Um zu einer geeigneten Aufteilung des Vermögens gelangen zu können, sollte daher in erster Linie Klarheit geschaffen werden über

• die Art des Vermögens (aus welchen Vermögensgegenständen besteht das Eigentum bzw. Vermögen des Unternehmens, wie hängen die einzelnen Vermögensgegenstände zusammen, welche Vermögensgegenstände sind entnehmbar, um keinen Wertverlust im Geschäftswert zu bewirken, der über den Wert des Vermögensgegenstandes hinausgeht)

• Eigentumsverteilung im Unternehmen selbst (welche Verhältnisse sollen Anteilseigner bzw. Familienstämme Anteile am Unternehmen halten, wer soll die Anteilsmehrheit haben, die wichtige Entscheidungen trifft und die Geschicke leitet, oder soll es eine 50/50-Verteilung geben, wer hält einen Anteil und wer scheidet – allenfalls nach Erhalt einer vergütenden Abfindung – aus, dürfen Anteile veräußert werden und wenn ja an wen oder wie, haben die restlichen Eigentümer in diesem Fall ein (familieninternes) Vorkaufsrecht)

• Entscheidungsfindung (wer darf welche Entscheidungen treffen; Aufteilung der Entscheidungen zwischen Geschäftsleitung und den Eigentümern)

Der Unternehmenswert

Ein Unternehmen kann bewertet werden, indem man die einzelnen Betriebsgegenstände bzw. deren Wert heranzieht und die Summe aus allen Werten berechnet. Der Wert eines Betriebsgegenstandes ist sein Preis abzüglich eines Betrages für bisherige Nutzung (also der Wert des bereits gebrauchten Gegenstandes). Darüber hinaus kann einzelnen immateriellen Gütern ein bestimmter Wert zugemessen werden, wie beispielsweise einer bestimmten Marke. Wenn eine Marke unter den Kunden einen guten Ruf genießt, werden sie Produkte oder Dienstleistungen, die mit dieser Marke versehen sind, eher erwerben als gleichartige ohne Marke.

Bei dieser Methode, dem sogenannten Substanzwertverfahren, wird der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens außer Acht gelassen. Am Ende kommt die Summe jenem Betrag nahe, den man aufwenden müsste, um den gleichen Betrieb erneut mit derselben Geschäftsausstattung zu eröffnen.

Dem gegenüber steht der Ertragswert. Dieser stellt den künftig nachhaltig erzielbaren Jahresertrag dar, welcher grundsätzlich aus den Betriebsergebnissen der letzten – oft drei -Jahren berechnet wird.

Die Festsetzung der Unternehmensstrategie

Wichtig ist die Klarheit darüber, wie sich das Unternehmen entwickeln soll (Wo soll das Unternehmen in den nächsten zehn bis 15 Jahren stehen).

Damit dies auch festen Beinen steht, ist von wesentlicher Bedeutung, die mögliche und realistische Rendite zu errechnen. Selbst mit dem Vorsatz sparsamer Unternehmensführung ist vorweg abzuschätzen, wo die Untergrenze der Erträge liegt, um die Kosten zu decken, da sonst langfristig der Bestand des Unternehmens nicht gesichert werden kann.

Darauf aufbauend soll geplant werden, wieviel von den Gewinnen ausgeschüttet (an die Eigentümer als Rendite ausbezahlt) werden kann, oder ob die Notwendigkeit der Refinanzierung besteht („Thesaurierung“).

Oft ist es notwendig, weitere Investitionen zu tätigen, etwa um Innovationen erfolgreich vornehmen zu können. Falls dies nicht mit eigenen Mitteln möglich ist (z.B. durch die Refinanzierung aus dem Cash-Flow), dann ist Fremdkapital notwendig (z.B. durch Bankkredite). In einem solchen Fall ist es schwierig, die Abfindungshöhe für scheidende Berechtige zu bestimmen, die dieses Unternehmensrisiko eben nicht auf sich nehmen. Sinnvoll ist es dann, auch die Abfindungshöhe an die unternehmerischen Erträge zu binden.

Der geeignete Nachfolger

Im Rahmen der Nachfolgevorbereitung ist es wichtig, eine Anforderungsprofil des Nachfolgers zu erstellen.

Wesentlich sind dabei die nachfolgenden Bereiche:

1. Fachliche Kompetenzen: Der potentielle Nachfolger sollte die Industrie oder das Gewerbe des Unternehmens zumindest in Grundzügen verstehen oder nach entsprechender Hinführung können (z.B. das Textilgewerbe, die Metallverarbeitung).

2. Betriebswirtschaftliche Kompetenzen: Notwendig ist jedenfalls, die Ertragschancen richtig einschätzen zu können und bestenfalls Grundkenntnisse im Vertrieb, Marketing, Steuern, Handelsrecht

3. Personalführungskompetenzen: Hier sind wichtig die Fähigkeit geeigneter Personalführung, richtige Personalauswahl und die geeignete Kommunikation beim Umgang mit Mitarbeitern.

4. Persönliche Kompetenzen: Diese sind sehr individuell nach dem Betrieb zu beurteilen. Allgemein lässt sich sagen, dass in nahezu jeder Geschäftsleitungsfunktion am ehesten Stressresistenz, Empathie und Teamfähigkeit gefragt sind.

Neuausrichtung des Unternehmens

Nachdem, wie oben bereits ausgeführt, oft in Frage kommende Nachfolger nicht optimal geeignet sind, oder die künftigen Ertragschancen nicht so rosig erscheinen, wird oft der Gedanke der Nachfolge hinausgeschoben oder gar verdrängt.

Allerdings könnten diese praktischen Probleme durch eine Neuausrichtung des Unternehmens sehr oft aufgefangen werden. Beispielsweise könnte eine Modernisierung der Produktpalette dazu führen, dass ein potentieller Nachfolger, der zwar betriebswirtschaftlich und persönlich geeignet scheint, nicht aber die fachlichen Kompetenzen aufzuweisen scheint, plötzlich ein Unternehmen auffindet, dass in seinen fachlichen Bereich eingelenkt hat.

Auf der anderen Seite stehen oft überfällige Innovationen und Investitionen an: Möbelgeschäfte verkaufen heutzutage nicht mehr allzu viele Garderoben mit Hutablagen. Häuser werden heutzutage nicht mit Pferdestallungen im Erdgeschoss oder Hinterhaus errichtet. Aber auch in Unternehmen, die nicht ganz so dramatisch hinter der gesellschaftlichen Entwicklung hinterherhinken schadet es in den wenigsten Fällen, wenn ein „frischer Wind“ für neue Motivationen und damit Geschäftsfelder sorgt.

Möglichkeit der Einschaltung eines Beirates

Ein Beirat ist generell ein Gremium an unternehmensexternen Personen, die die Geschäftsleitung beraten. Dies kann dazu dienen die Unternehmensführung zu überwachen, oft zwecks nachhaltiger Unternehmenssicherung. Auf der anderen Seite können externe Berater dem Eigentümerunternehmer fachliche Kompetenz beistellen oder Interessen von Eigentümern vertreten, die nicht mit der Unternehmensführung betraut sind.

Ein solcher Beirat kann aus beliebig vielen Mitglieder bestehen. Ein Beirat kann entweder nur Empfehlungen abgeben, oder in wenigen oder vielen Entscheidungsgegenständen ein Vetorecht haben („das letzte Wort haben“). Oft werden hier zustimmungsersetzende Mechanismen ergänzend vereinbart, um ein willkürliches Blockieren durch den Beirat zu verhindern.

Nicht selten werden einem Beirat Weisungs- oder Benennungsrechte eingeräumt. All dies hat aber stets in Beachtung des geltenden Rechts zu erfolgen und ohne das Unternehmen unlenkbar zu machen.

Der Beirat ist im Gegensatz zum Aufsichtsrat nicht zwingend. Vorsicht kann aber geboten sein bei Beiräten, die ähnlich einem Aufsichtsrat ausgebaut sind, insbesondere im Fall einer dann zwingenden Arbeitnehmermitbestimmung (zwingende Dienstnehmervertreter).

Die Kommunikation an Kunden und Mitarbeiter

Wichtig ist es, bereits frühzeitig alle Mitarbeiter und Kunden auf den geplanten oder schon ansatzweise anlaufenden Nachfolgeprozess in einem Familienunternehmen vorzubereiten, um niemanden vor vollendete Tatsachen zu stellen.

Um Vertrauen in die Nachfolge zu schaffen, ist es insbesondere wichtig,

• transparent alle Schritte der Übergabe auch nach außen zu transportieren,
• nur solche Schritte zu kommunizieren, die auch tatsächlich vollzogen werden (kein „Zurückrudern“, das schafft einen Vertrauensverlust bei Kunden und Mitarbeitern) und
• genügend Zeit für den Aufbau von Vertrauen in den Nachfolger einzuplanen, beispielsweise durch einen stufenweisen Übergang der Geschäftsleitung auf den Nachfolger.